Вам, как стратегам, чрезвычайно важно понимать, какие именно, активы будут способствовать развитию и процветанию вашей компании: люди, место расположения, уникальное «ноу-хау» или технологии и с помощью каких средств вы будете развивать и улучшать свои активы.
Обратим внимание на то, что именно об этом идет речь в теории конкурентных преимуществ М. Портера. Руководитель должен выявлять конкурентные преимущества: причины процветания вашей компании, крючки, на которые компании ловит своего потребителя, и способствовать развитию формирования и наращивания ключевых компетенций, т.е. того что позволяет создавать на рынке те самые крючки.
Руководитель управления стратегии обязан классифицировать активы и средства, обязан помочь своим акционером и менеджменту применить наилучшие средства так, чтобы имеющиеся активы принесли максимальную пользу и выгоду. Если вы думаете, что ваши активы такие же, как у конкурентов, то вы не понимаете природы успешности вашей компании и не можете дать дельный совет директору и акционерам.
Выявление конкурентных преимуществ компании ее ключевых отличий. Представьте, что вы приглашены для разработки стратегии в новую компанию. Вы не являетесь консультантом, являетесь «временщиком», это человек, которому потом придется отвечать за конечный результат, за верный анализ и за точный прогноз.
В подготовке стратегии, как документа, важно понять и объяснить другим, почему именно эта компания сможет добиться поставленных целей. Что есть ее ключевая услуга или товар? Что есть ее ключевые расходы? От кого зависит, что процесс роста качества и стоимости услуг быстрее, чем ее себестоимость? Какими активами обладает компания: явными и не явными, сознаваемыми и скрытыми? Какие средства реально может использовать компания?
Просто, читая бухгалтерские документы или управленческую отчетность, анализируя имеющуюся документацию, понять этого нельзя. Там просто может не быть этой информации. Казалось бы, проще всего начать с анализа бухгалтерской и экономической документации, изучения оргструктуры и письменных ключевых компетенций. Вам придется преодолеть серьезные трудности. Экономисты так запутываются с разнесением затрат, что выявить ключевую информацию из финансовых документов затруднительно. Кроме того, многие типы затрат на сложных производствах исключить или разделить невозможно (так был спроектирован завод, или влияют монопольно высокие цены на энергию и газ). А соответственно понять, где активы, а где средства НУ очень сложно.
На мой взгляд, только длительные собеседования с ключевыми специалистами, иногда и с потребителями продукции, позволяет понять, что есть актив предприятия, а что — средство, иногда ненадежное и временное. Только после выявления ключевых активов можно решить, на чем стоит делать упор в развитии. После выявления ключевых продуктов или услуг (фактически создаваемых активов), нужно понять, кто на предприятии фактически выполняет эту работу (что есть человеческий актив), от чего зависит производительность труда, какие есть узкие места.
Для полноты картины и снижения риска ошибочного анализа крайне желательно найти эксперта по отрасли в целом, который сможет скорректировать вашу картину мира, указать на ключевые ограничения в вашем анализе активов и ключевых товаров/услуг (например: появление китайских аналогов в 10 раз дешевле). Корректный, проверяемый другими экспертами, анализ возможен для предприятий, которые работают на конкурентном рынке. У продукции, которой есть товары субституты. Или есть другие производства, с которыми возможно провести сравнительный анализ. Относительно просто искать узкие места и давать рекомендации для новых компаний и производств.
Гораздо труднее, что-то посоветовать заводу моногороду, продукция которого стала никому не нужна.
Наша страна уникальна тем, что в ней множество заводов, которые начинают возрождаться, или их работа является частью социальной нагрузки крупных холдингов (она может не иметь экономического смысла на длительных промежутках времени). Разработка письменных стратегий для таких предприятий отдельное искусство, скорее в области рекламы для СМИ и муниципальных властей. В любом случае знание деталей и нюансов внутренней работы предприятия (их описание, оценка, превращение в цифры) очень полезны для руководства компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Руководитель стратегического управления сможет сделать свою работу хорошо, только в случае установления человеческого контакта с ключевыми экспертами отрасли и конкретного производства. Без умения общаться с людьми, выделения из их речи ключевой информации, анализ не возможен. Ваши рекомендации будут наивны, краткосрочны или ошибочны.
Поиск источников информации о конкурентах, товарах субститутах.
Сложности выбора критериев для проведения сравнительного анализа. Руководитель (директор) компании, пригласивший вас разрабатывать и писать стратегию, обычно знаком лично с руководителями компаний конкурентов. Однако слабо себе представляет их внутреннюю кухню, о ключевых активах может строить лишь гипотезы и предположения. Основная оперативная информация поступает ему от маркетологов и коммерсантов, так сказать «с поля боя», еще что-то предоставляет служба безопасности и информационные системы.
Для принятия осмысленных управленческих решений руководителям необходимо знать:
- о преобразованиях в компании;
- о выработке новой стратегии развития;
- о методах мотивации работников.
Нужна правильно структурированная финансовая, процессная и внутренняя информация о компаниях конкурентах. Регулярное отслеживание структуры затрат конкурентов (количество сотрудников, кредитная нагрузка, затраты на офис и прочие параметры) позволяют с небольшой погрешностью сделать сравнительный экономический анализ структуры затрат. Однако, не позволяет понять, чем являются ключевые активы конкурента, объем его ресурсов и средств для преумножения своих активов.
Как это не странно наемный менеджмент компании не заинтересован в любых видах анализа и сравнения своей работы с конкурентами. Однако, часто собственники требуют от менеджмента вести такую работу. Ее корректное исполнение требует ресурсов и некоторой изобретательности в сборе информации, поэтому такую работу вполне можно поручить управлению стратегии.
Во многих компаниях исторически первую скрипку играют «продажники». «Мол, они приносят деньги». Именно их чаще всего переманивают конкуренты. Многие думают, что «продающие» и «приносящие деньги» — это и есть ключевая компетенция, ключевой актив, самое ценное, что есть в компании. Директора по коммерции обычно на виду. Они потрясающе умеют объяснять и свой успех, и свои неудачи. Если не выполняется план по выручке — обычно обвиняют конкурентов, «мол, дают скидки или взятки». А если товар уходит в лет то, это я — герой!
«Продажники» редко анализируют глубинные причины, они психологически настроены все упрощать. И поэтому не понимают почему клиенты работают именно с этой компанией, а не с другой. Главное, по их мнению, найти личный подход к клиенту, а остальное не так важно. А вот технические специалисты, главные инженеры, не по должности, а по сути своей, «узкие» специалисты. Часто они просто никому не известны, получают «гроши»! Хочешь разрушить работу конкурента — перемани такого «спеца» и все, конкурент «сдулся».
Сейчас бизнес прошел период свободных рынков и рыночных ниш. Крупные холдинги пытаются бороться с внутренней коррупцией: электронные аукционы, конкурсные комиссии и т.п. Возможность «договориться» с каждым годом все меньше. Успешность компании в конкурентной борьбе, часто определяют неизвестные технические преимущества, о которых просто толком никто не знает. Например, иначе выставляют счета клиентам или почту иначе обрабатывают, а может доставку лучше организуют. Чаще всего, кстати, ключевым фактором успеха является личная энергетика владельца компании или «старт-апера». Наемные менеджеры не обладают такой энергетикой и высокой мотивацией.
Выяснение, что именно позволяет данной конкретной компании бороться за место под солнцем дает ключевое преимущество в конкурентной борьбе в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.
Поиск ключевых преимуществ в законодательстве. Долгосрочные последствия. «Закон, что дышло, куда повернешь туда и вышло». Использование особенностей законодательства позволяет получать огромное конкурентное преимущество. Налоговые гавани, соглашения об избежание двойного налогообложения планомерно уничтожаются Министерством Финансов и Налоговой Службой. Но юристы находят новые способы заработка, например «доят» страховые компании, используя закон о защите прав потребителей. В 2013 году впервые за много лет 99% страховых компаний закончили год с убытком по ОСАГО.
У нас не семинар по налоговому планированию и не «шабаш» юристоввымогателей. Давайте обсудим не очевидные возможности нынешнего законодательства. Для успешной работы крупных холдингов и корпораций все больше значение приобретает работа с надзорными органами в сфере техники безопасности и законодательными органами. Сейчас в каждой отрасли есть СРО участие в работе которых важное конкурентное преимущество. Возможность регулярно встречаться с конкурентами на открытой площадке, возможность регулярно доносить свои проблемы до представителей власти.
Но время, когда можно было просто жаловаться, писать письма президенту через газеты и пускать скупую бизнесменскую слезу прошли. Чтобы получить эффект от участия в СРО или встреч с представителями власти необходимо письменно разумно формулировать предложения, причем не в пользу вашей конкретной компаний, а в интересах всей отрасли. Или наоборот аргументировано опровергать предложения других компаний, которые создают вам препятствия в бизнесе. Это требует времени, подготовки и особого склада мышления.
Большинству сотрудников компании просто недоступных. Понять какой закон может принести пользу, а какой погубить наиболее прибыльные направления бизнеса — трудная и кропотливая работа. Сейчас стали появляться законы и подзаконные акты, стимулирующие развитие отдельных отраслей и видов деятельности: предоставление субсидий, возмещения расходов по лизинговым ставкам и многое другое.
Воспользоваться предоставляемыми возможностями можно только правильно оформив обоснование и проведя работу с контролирующими органами. Руководителю компании в современных условиях необходимо владеть этим сложным механизмом взаимодействия со структурами власти. Но по причине дефицита времени и узости решаемых текущих задач, отстаивание интересов компании в СРО, в Госдуме, в Совете федераций удобно и результативно поручить управлению стратегии.
